از خواستن تا تصمیم گیری: چرا انگیزه بخشی کلاسیک برای مدیران حرفه ای ناکارآمد است؟
تقریباً همه مدیران با تیمی خسته مواجه شده اند که دچار افت عملکرد شده و میزان خطایشان بالا رفته است. واکنش طبیعی مدیر در این حالت این است که صحبت های انگیزه بخش بزند، جلسه بگذارد، پاداش تعریف کند و امید بدهد. سؤال مهمی که در اینجا مطرح می شود، این است که:
یک سؤال مهم: چرا با وجود انگیزه، تلاش و حتی تعهد، باز هم نتیجه مطلوب به دست نمی آید؟
پاسخ ناراحتکننده این است که مسئله از جنس «انگیزه» نیست؛ از جنس مغز، تصمیم و ساختار است و مغز انسان برای تصمیمگیری بهینه ساخته نشده است.
برخلاف تصور رایج در مدیریت کلاسیک، مغز انسان یک ماشین منطقی نیست و بر اساس شواهد نوروسایکولوژی و اقتصاد رفتاری مغز بیشتر به دنبال این است که:
- انرژی کمتری مصرف کند
- سریع تصمیم بگیرد
- از خطر دور بماند
در شرایط واقعی سازمانها – فشار مالی، کمبود زمان، تضاد نقشها- مغز وارد حالت بقا (Survival Mode) میشود. در این حالت:
- هیجان بر منطق غلبه میکند
- تجربههای قبلی بیشازحد تعمیم داده میشوند
- تصمیمهای کوتاهمدت جای استراتژی را میگیرند
در این حال هر اندازه انگیزه تزریق شود، باز هم چون این انگیزه ها به مغزی ارائه می شود که در حالت دفاعی تصمیم میگیرد، نتیجه رضایت بخش نیست.
یکی از خطرناکترین توهمها در مدیریت این است که فکر کنیم:
«اگر آدمها انگیزه داشته باشند، خودبهخود درست تصمیم میگیرند»
در حالی که تحقیقات نشان میدهد چنانچه انگیزه بالا با سوگیری شناختی همراه شود، فقط سرعت و تعداد خطا بیشتر میشود.
یک مثال ساده
مدیر با انگیزهای که تحت فشار است، زودتر تصمیم میگیرد، کمتر نظر مخالف میشنود و بیشتر روی حدس خودش ریسک میکند و در نتیجه تصمیمهای پرریسک را با اطمینان بالا اتخاذ میکند.
انگیزهبخشی کلاسیک چه می کند؟
1. اشتباه گرفتن «احساس» با رفتار
انگیزهبخشی کلاسیک حال فرد را بهتر میکند، اما رفتار پایدار از طراحی محیط و تصمیم میآید، نه صرفا از احساس خوب.
2. نادیده گرفتن سوگیریهای شناختی
انگیزهبخشی سنتی فرض میکند انسان «آگاهانه» رفتار میکند، در حالی که تصمیمها سرشار از سوگیری هستند، از جمله :
- تأییدطلبی (Confirmation Bias)
- ترس از ضرر
- لنگر ذهنی
- هزینه ازدسترفته
3. فشار بیشتر روی مغز خسته
در بسیاری از سازمانها، انگیزهبخشی زمانی به کار گرفته می شود که:
- تیم خسته است
- بار کاری بالاست
- ابهام وجود دارد
یعنی زمانی که مغز کمترین ظرفیت تصمیمگیری را دارد و در این حالت، انگیزه بیشتر منجر به فشار بیشتر می شود.
4. انتقال تقصیر از سیستم به فرد
وقتی مدیر به کارکنان میگوید «باید انگیزهات را بالا ببری»، در واقع این پیام را به او منتقل می کند که «سیستم مشکلی ندارد؛ تو کم گذاشتی.»
این نگاه
- فرسودگی ایجاد میکند
- احساس گناه میسازد
- امنیت روانی را نابود میکند
و در نهایت منجر به کاهش عملکرد و افزایش خطا می شود.
در بسیاری از کسبوکارها با افرادی مواجه می شویم که باانگیزهاند و اخلاق کاری دارند اما میزان اشتباهات زیاد است، تعارض بالا میرود و تصمیمها واکنشی میشود، چرا که نقشها شفاف نیست، شاخصها متناقضاند و تصمیمگیری تحت فشار انجام میشود.
راهحل چیست؟
1. اصلاح معماری انتخاب
بهجای انگیزه دادن، باید انتخاب درست را پیشفرض کرد.
2. کاهش بار شناختی
با وضوح، اولویت بندی و حذف تصمیمهای اضافی بار شناختی مغز کاهش می یابد و رفتار اصلاح می شود.
3. طراحی رفتار، نه توصیه اخلاقی
بهجای تاکید بر مسئولیتپذیری کارکنان مدیر باید سیستم را طوری طراحی کند که مسئولیتپذیری سادهترین انتخاب کارکنان باشد.
4. امنیت روانی بهجای هیجان
مغز در محیط امن خطا را گزارش میدهد، نظر مخالف را بیان میکند و تصمیم بهتری میگیرد و این محیط، از انگیزهبخشی مؤثرتر است.
جمعبندی نهایی
انگیزهبخشی کلاسیک در حالی که مشکل، پیچیده و شناختی است، آن را سادهسازی میکند.
سؤال درست این نیست:
چطور آدمها را باانگیزهتر کنیم؟
سؤال درست این است:
چرا سیستم ما آدمهای خوب را به تصمیمهای بد میکشاند؟
و این همان جایی است که روانشناسی کسبوکار و اقتصاد رفتاری وارد بازی میشوند.
اگر احساس میکنید با وجود انگیزه، تلاش و تعهد، نتیجهای که میخواهید حاصل نمیشود، احتمالاً مشکل از طراحی تصمیمها و رفتارهاست، نه از آدمها.
برای بررسی تخصصی تصمیمگیری و رفتار سازمانی، میتوانید از طریق سایت اقدام کنید.
برای دریافت مشاوره تخصصی در حوزه روانشناسی کسبوکار و تصمیمگیریهای آگاهانه مدیریتی، از طریق صفحه «تماس با ما» با ما در ارتباط باشید.
آیا این نوشته برایتان مفید بود؟
